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執筆者: 上島千鶴
CEO / Strategic Consultant; ニコライ
Technical Engineer; アンリ
Marketing Consultant; ピーター
Communication Planner; Nexal広報
PR

営業推進など間販組織の評価

January 31, 2012

最近、組織やリードマネジメント・コミュニケーションシナリオにおける相談が多くなっており、組織と評価制度について記載しようと思う。

マーケテイングに関わる組織名称は企業によって様々である。
・全社共通のマーケティング本部
・各事業部単位でのマーケテイング部門
・各アカウント営業部単位の営業推進部
・ソリューションやプロダクト単位の販売促進部
これらの間接販売部門としての数字責任の持たせ方、評価の方法は以下の4通りに分けられる。

①	ダブルカウント型間販部隊においても、ダブルカウントで目標数字を持ち、数字に責任を持たせている企業
②	独自目標型営業推進、販売促進部でも数字目標を持たせている企業（ダブルカウント無し）
③	関与・貢献型営業へ貢献できたか、受注数字に対する関与度（工数含み）の割合で評価している企業
④	無目標型営業数字を全く持たず、数字責任を持たせていない企業

以前、人事系コンサルにおいて目標管理制度の導入に携わったことがあるが、間接販売部門の目標管理は、具体的な数字で評価できないと評価が難しくなることが多い。

つまり、
・関与度や貢献度は何で測るのか不明なこと
・自己申告制を取り入れている企業が多いため、評価が曖昧になること
・実際の受注金額で評価できないため、どんなに頑張っても間接部門は報われないこと
※コンバージョンが無いWebサイトを運用している担当者・・・
などが多く見られた現象である。

マーケティングとう名のつく組織は、実際にマーケティングだけではなく広報宣伝≒PRも兼務していることが多く、評価について曖昧な企業が多い。
社内における各マーケティングのサービスを提供する部門として、位置付けている企業もあるくらいである。
ブランディングの一貫で広くメッセージを伝える、または認知率を向上させることに重きを置いているのか、または受注に繋げるリードを獲得し、営業部門へ引き渡し契約までが責任範囲になるのかによって、その評価の仕方は全く異なる。
後者の場合は、営業へ受注に繋がるリードをどれだけ発掘・醸成し、渡すことができるのかで評価しない限り、マーケティング施策単位の業務はルーチン化し自分達が行っている業務は、最終的に何に繋がるのか、その位置付けは何か、更にはどのようなリードを対象にしているのか分からず、盲目での業務になりがちである。（メルマガ配信、セミナー運営、イベント開催など）

よって、営業へ見込み度の高いリードを提供する、という位置付けの間接販売部門の評価は、営業同行している場合はダブルカウント、または営業パイプラインとしてのりード生成（獲得・発掘）と育成（醸成）結果の数で評価して頂きたい、と伝えている。

※育成結果とは、「押しかけ型」アポの許可を頂いた、という低いレベルではありません。
今回、かなり踏み込んだブログになったが、組織が縦割り、または大企業程、評価制度が曖昧で、自分達のミッション範囲に業務を絞って片付けてしまおうとする傾向があるため、リード・マネジメント・プロセスを再定義する、または組織における評価制度の見直しもセットで是非検討して頂きたいと思う。

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